最近梁建章跑去上了个《奇葩说》。

作为携程旅行网的创始人、董事长,上个自己公司赞助的综艺节目不足为怪。不过,奇葩的事情在于,梁建章此次跑去压根不是给企业站台,而是跑去呼吁大家“生二胎”。

行业霸主背后的源代码

中国“第一创业团队”诞生记

2002年,携程收购北京最大的散客票务公司——海岸公司,携程的现金收入又多了一个入口。收购之后,梁建章将业务进行了在线化,并组建了更高效的电话服务中心。为了打开知名度,携程前期在广告上投入了不少资金,但广告太烧钱,携程便做起了最接地气的“地推”:在机场、火车站、汽车站发卡片。虽然十张卡里九张可能被扔掉,但对携程品牌的推广还是起到了不少的作用。 

这样的商业模式,在当时旅游市场是极为先进的,五个月后,携程又收到450万美金的二轮投资。资本加持下,携程开始在市场上所向披靡。免费的旅游攻略,比价服务,酒店搜索,不但为携程提供了巨大的流量,还掌握了非常重要的用户信息。

目前,已要求各县(区)教育体育局、市直各学校立即停止执行原发通知。并要求各级各类学校必须坚持自愿服用原则,杜绝采取上传购药证明、服药图片、视频等方式强制师生服用“大锅药”,不得以是否服用“大锅药”作为春季学期开学报到入学条件;学校与卫健部门要密切配合,指导师生科学服用“大锅药”;师生在服药前要认真阅读市中医医院(佤医医院)提供的《春季中医药预防指导方案》,知晓服药禁忌,确保用药安全。

当然携程不只有旅游业务的在线化,还有线下传统旅行服务公司、酒店等实体“水泥”的支撑,通过IT和互联网技术放大这些实体的业务和盈利水平,这种“鼠标+水泥”的策略,成为梁建章在中国旅游消费市场创造“携程神话”的成功秘诀。

通知称,国家卫生健康委员会、国家中医药管理局在《关于在新型冠状病毒肺炎等传染病防治工作中建立健全中西医协作机制的通知》中指出,要加强对传染病救治的中西医协作,更好地发挥中医药在新冠肺炎等传染病防治中的作用,切实保障人民群众生命安全。为做好复学准备,按照《临沧市应对疫情工作领导小组指挥部关于切实加强2020年春季学期开学保障工作的通知》,市中医专家组根据各年龄段学生特点,提供了“大锅药”的基础处方,各县(区)教育体育局、市直各学校倡议师生服用“大锅药”,但个别县(区)教育体育局、市直学校执行时,存在要求通过上传购药证明、服药图片、视频等方式强制师生服用“大锅药”的错误,与市应对疫情工作领导小组指挥部要求不一致,给师生家长带来不便,在社会上造成不良影响,在此我们深表歉意、深刻检讨。

梁建章1999年创办携程,2003年推动携程赴美上市,后带领携程奠定了无人企及的行业霸主地位。2006年,功成名就的梁建章,离开携程,把精力投在了学术研究上。

吸引用户很重要,可要将用户留住更为重要,而留住用户,好的服务就成了关键。彼时携程的核心业务是呼叫服务,可呼叫接听并不容易标准化。在美国期间,亚马逊给了梁建章交互和便捷性的启示,沃尔玛给了他将简章流程管理的启发。他在中国第一个引入六西格玛、平衡计分卡和项目管理科学,将管理数字化、精细化、科学化。

少年天才梁建章初中没毕业,就上了复旦大学计算机少年班,一年后又考进美国乔治亚理工学院。1989年,他仅用一年的时间就拿下了正常人读两年的硕士学位,并且直读博士学位。

20岁的梁建章对这个让同龄人艳羡的“博士”并不稀罕。他觉得,“最先进的不是学校而是企业”。在老师和同学的惋惜中,梁建章放弃了即将到手的博士学位,加入了当时世界第二富豪埃利森创办的甲骨文公司,成为了一名研发人员。

彼时梁建章正在向新的人生目标进发。斯坦福攻读博士期间,他认识到低生育率对中国经济的伤害,开始积极推动这个问题的解决,实在没时间顾及携程。2012年,他联合茅于轼、许小年等三十多位主流经济学家和人口学家上书,呼吁尽快停止“计划生育”政策。

六西格玛的流程是:界定、测量、分析、改进、控制。梁建章决定像生产流程那样将订房流程分解成一个个环节,通过对其测量分析改进,使其成为一个200秒以内的标准流程。他将要点编辑成册,给员工执行,把执行效果和工资挂钩。此后,携程的客服服务缩短到180秒,每个月为公司节省几十万的成本。

同年,他和北京大学人口学教授李建新合著的《中国人太多了吗?》一书出版,叩开了长期以来社会对人口政策讨论的禁忌之门。

呼叫中心背后的技术支撑,才是梁建章帮助携程站稳脚跟的法宝。其背后的IT平台,能做到快速查询并实现跟酒店方面信息的实时交互。这些技术,其他的旅行社和传统的小订房中心是完全做不到的。携程已经从呼叫中心变成了技术平台。

粱建章认为,一味烧钱的企业持续不了多久。如果想要止损,携程唯一的办法就是吞掉对手。2014年,携程连续投资途风网、同程网、途牛网、晶赞科技等公司,快速扩张自己的版图。

携程“奇葩”创始人的另一个身份更有意思,他是斯坦福大学经济学博士、北京大学光华管理学院的经济学教授、人口学专家,还推动过“二胎政策”的颁布。企业家与学者,两个看似风马牛不相及的身份,梁建章却切换地游刃有余。

2003年12月9日,携程在纳斯达克上市,成为中国在美上市的第七家互联网公司。开盘首日,携程股价涨幅高达88.56%,刷新了纳斯达克过去三年来的当日增长纪录。

梁建章走之前,艺龙被携程压得喘不过气来。而他读书期间,艺龙订单速度连续七个季度领先携程,艺龙的股票也从7美元大涨到14美元,而携程则从30美元跌到了10美元。除了艺龙,还有去哪儿网,2010年10月,去哪儿覆盖2277万人,而携程仅为1202万,而且去哪儿的酒店业务连续七个季度的增长超过携程。此外,淘宝旅行上线同样吸睛不少。在OTA(在线旅游)网站“围堵”下,外界开始传言携程快撑不住了。

随着携程业务的推广,用户的暴增,携程的谈判力也越来越强,合作酒店遍地开花。2002年,携程订房交易额从2001年的5亿,实现了翻倍的增长。携程也赚得盆满钵溢,要知道酒店的佣金比例通常不低于10%。

说这样的话,梁建章是有信心的。出山之前,他就引导携程发起了一轮5亿美元(约合人民币30.86亿元)的价格战,结果2012年,艺龙受到价格战重创,净利润仅50万元,而携程虽然利润下滑,但市场份额却从41%回升到46.9%。

创立五个月,携程就受到了著名风投机构IDG的青睐,迎来了50万美金的第一轮融资。在IDG的建议下,更懂技术的梁建章改任COO。在旅游资讯加旅游电子商务的思路指导下,梁建章和伙伴们,一方面将网站弄得像百科全书一样,包含了大量的旅游资讯信息;另一方面,尝试做各种各样的票务业务,包括各种门票、飞机票、宾馆客房预订、旅行社的团队票等。

在徐家汇教堂南侧气象大楼17层,梁建章和伙伴们租了半层楼面,听起来很大,其实一共才200平方米,并且还是和当时季琦的公司“协成”共用,范敏和梁建章连一张办公桌都没有。董事长兼CFO是沈南鹏(他投入的资金最多),CEO是梁建章,总裁是季琦,范敏为执行副总裁。虽然一切都是因陋就简,但大家对公司的未来都充满信心。

但简单的接好电话,并不是携程的真正护城河。

收购过程并没有惨烈的资本、市场厮杀,“秀才”梁建章就带着团队去和各大竞争对手谈判。遇到难缠的对手,灵活变通,不认死理。当时同程网坚持不让携程入股,于是梁建章晓之以理,动之以情地说服同程的高管:“你看同程账上还有多少钱?一个亿。我们账上还有多少钱?一百亿。你觉得这两个公司打仗谁能打得赢?这样吧,知道老吴(同程艺龙董事长吴志祥)对你们都挺好的,但是识时务者为俊杰,不好意思到我们携程没关系,就自己出去创业吧,随便做什么事情给你投五百万,就在苏州创业也可以。”

吴志祥对此颇为无奈:“我们有大概两个总监出去创业了,两个总监跳槽到携程。记得当时我和留下的人吃铁板烧,吃完以后好像又走掉了两个。”2014年4月28日,携程最终以2.2亿美元现金投资同程。2015年5月,携程又宣布成为艺龙第一大股东。这场OTA之间的混战已经接近尾声,对携程而言,只剩下“最后一个”对手:去哪儿网。

1999年,在上海一个简单的饭局上,后来被称为中国“第一创业团队”的四大成员会面了。投融资高手沈南鹏、擅长人才与市场的季琦、旅游业出身的范敏、擅长技术的梁建章决定共创携程伟业,后来震彻商坛的“携程四君子”就此诞生。

梁建章这个“双面人”如何为携程指点迷津,如何在学者与企业家身份之间运筹帷幄?2016年梁建章再次离开后,携程的未来能否安好?

内部管理上,他一改此前携程宽松的工作作风,早上八点就要开会,晚上带头加班,并且要求所有高管不管有事还是休假,无论何地,12个小时必须回复,“做不好就走人”。一家“养老院”又变回了紧张忙碌的创业公司。

在梁建章的手中,携程不再是个简单的网站了。携程先是收购了当时最大的酒店预订中心——现代运通。通过对传统行业的收购,携程获得了一批一线摸爬滚打的人才,增加了携程获得低价酒店的谈判力。此后携程又拿下“房态管理系统”,实现对酒店房间的实时控制。

霸主确立:梁建章离开携程

另外他还经过不断地改进和调试,将携程的呼叫接听比例从80%提高到90%以上。这些精细化的管理制度使携程完全具备了现代公司的快速、精准、反应灵敏、高速进化等典型特征。

最先离开的是季琦,他后来创办了如家连锁酒店和汉庭酒店,并双双美股上市。2005年,沈南鹏觉得投资好,做了红杉投资公司。到了2006年,梁建章感到“行业里拿望远镜也看不到竞争对手”,于是他将CEO的位置交给了范敏,去美国游学。不过梁建章保持了董事局主席的位置,以准备随时回来为携程而战斗。

然而,携程的境遇让梁建章没办法继续潜心学术了。图书出版工作结束后,他立即投入携程,开启在携程的“二次创业”。

2007-2011年,梁建章在美国斯坦福大学攻读经济学博士学位,研究领域包括人口和创业以及中国劳动力市场。那段时间,梁建章一边做学术研究,一边照顾儿子上学。生活简单幸福地不亦乐乎。不过,也是这段时间里,携程的“好日子”却江河日下。

携程沿着移动化、平台化、小团队创新的三个方向,进行了大刀阔斧的内部改革。梁建章将携程金字塔组织改为矩阵式管理模式,架构更加扁平化。另外下放权利,把业务划分无线、酒店、旅游和机票等独立事业部门。每个事业部都有一个CEO、CFO、CTO,这样提高了决策的效率、研发的速度。他说,“虽然这样调整使我们的利润率大幅下滑,但一两年后整个产品的竞争力显示出来了,利润又回升了。”

20世纪90年代末期,梁建章回家探亲,国内火热的创业气氛和隐藏的巨大商机让他震惊。为了不打无准备之仗,他跟公司申请来到中国。1998年,中国的互联网用户突破了百万大关,网民数量呈现出高速增长的势头,梁建章觉得机会来了,义无反顾地提交了辞呈。他的这个举动,遭到了亲友的普遍反对,但梁建章觉得从长远来看自己的发展机会还是在中国。如今回望,这个时机卡得的确很好,1998年正是中国互联网公司的元年,如今的互联网三巨头BAT都诞生于1998-2000年间。

这是一个极其完美的团队,成员各有特长,又可协作互补。范敏曾经这样打过比方:我们的创业就像是盖楼,季琦有激情,能疏通关系,他就去拿批文、搞土地;沈南鹏精于融资,他就负责去找钱;梁建章懂IT,能发掘业务模式,他就去打桩,定框架。而我来自旅游业,善于搅拌水泥和黄沙,制成混凝土去填充。

当时国内的互联网还是门户网站的时代,为了避开竞争地带,梁建章带领携程瞄准了不需要物流等支撑的旅游电子商务领域。旅游市场是个没有天花板的富矿,互联网时代红利的到来,在他看来都是不容错过的大机会。

2013年2月,梁建章重新担任携程旅行网公司的首席执行官。此后两年,他在携程主要做了两件大事:一是对内进行改革;二是对外争抢互联网移动市场。

狠秀才梁建章:携程起死回生

2014年,携程的移动端转型做得如火如荼,但在行业竞争加剧的情况下,携程上市10年来首次出现了1.51亿的亏损。2015年第一季度携程又亏损1.26亿。

房源业务的飞速发展,呼叫中心的建立,小卡片满天飞之下,携程进入快车道。

梁建章说,携程错过了PC互联网时代,但移动互联网时代,携程不能缺席。他先从美国硅谷请来了曾在微软、易趣等互联网公司任职的技术高手叶亚明出任携程技术副总裁,又将原技术副总裁江浩调至无线事业部,负责关键的移动互联网项目,另外他还把一些懂线下不懂线上的人员调离了核心岗位。据说,当时携程内部80%的中层都被更换了。

面对着众多的竞争对手,压力是不言而喻的,可梁建章丝毫不惊慌,他的脸上始终是淡定的。在接受媒体采访的时候,梁建章底气十足,他说在酒店领域,携程是艺龙和去哪儿的数倍,机票收入也高于去哪儿,跟团游高于途牛,在综合纬度上,携程没有竞争对手。

当时在整个行业中,携程站在最高点,拥有无人撼动的霸主地位。成功来得太“容易”,反而令雄心勃勃的“第一创业团队”才俊们感到了乏味。

1977年,当黑白电视机还没有在国人生活中普及的时候,家庭环境优渥的梁建章就已经开始尝试用电脑写诗了。5年后,他凭自己开发的程序拿到全国第一届电脑程序设计大赛金奖。领奖台上,14岁的梁建章认识了15岁的沈南鹏。他们做梦也不会想到,17年后,命运会再次将他们撮合到一起,还干出一番轰轰烈烈的大事业。

去哪儿也是在梁建章读书期间崛起的,后快速并成为携程的心腹大患。2011年,去哪儿网接受了百度3.02亿美元的投资,代价是61%的股权。2013年,去哪儿网在百度的加持下,一路高歌挺进了纳斯达克。

外患之下,内忧又起。携程和大供应商格林豪泰打起了官司,冠军宝座岌岌可危。2011年,携程经历了历史上最大幅度的业绩下滑,净利润直降到11亿元。不过这还不是最严峻的时刻,2012年携程全年的净利润跌落到6.9亿元。连年下滑的业绩,让携程董事会有些恐慌,他们决定请梁建章再度出山。

不过在他正醉心学术时,携程却遇到了极大的竞争压力和挑战。2012年,他被董事局召回,二度出山。四年之后,他让腹背受敌的携程再回行业巅峰,而他又一次选择回归学术研究。